Може ли директор успешно да води фирму у којој ради више од 100 запослених, а да лично доноси готово сваку одлуку у фирми, сам чита све биографије и врши селекцију сваког новозапосленог „јер други нису довољно способни за то“? Такву ми је слику о свом пренео шеф кадровског одељења једног клијента са којим сам се састао док сам радио активну продају на сајту poslovi.infostud.com. Тај директор (који је био и једини власник те фирме) сигурно није имао довољно времена да се бави својим послом и суштинским вођењем фирме, а о приватном животу да не говоримо.
Из личног искуства потпуно ми је јасно како је тај власник дошао до тог стања свести у ком има искљчиво право доношења свих одлука, док су сви други лошији од њега. Са друге стране, никако ми није јасно како је успео да створи толику фирму – то засигурно сведочи о његовој генијалности, али и о, на жалост, огромном недостатку осећаја да направи систем испод себе.
Отпор према препуштању „моћи“
Човек који ствара фирму жели да направи нешто ново и у почетку контролише све, перфекциониста је. Обраћа пажњу на све ситнице и тако гура и мотивише људе око себе. Брзо осмишљава нове идеје, брзо их реализује консултујући једино партнере (ако их има). И стога доживи шок када треба неком другом да повери доношење одлука. Мени се то десило када је требало да први пут продавца запосленог у Инфостуду пустим да иде на састанак уместо мене.
Кочила ме је краткорочна логика –имао сам више искуства од продавца и стога бих сигурно било који састанак ја одрадио боље, те је, на први поглед, логичније да је требало ја да идем. Са друге стране, клијената је бивало све више, све ми је било теже да постижем да одлазим на састанке и, што је најважније, док бих ја састанчио нико није размишљао о новим производима и о томе како да стратешки унапреди продају у фирми. У овом случају решење јесте очигледно – боље је да други продавац оде на састанак, макар нешто лошије урадио саму продају, него да ја покушавам да сам радим све. А, наравно, уз такво понашање, продавци су постајали све бољи и бољи, тако да су данас листом бољи од мене у реализацији продаје.
Сличан принцип важи и за све друге области, и да би мени био разумљивији ја сам га дефинисао на следећи начин:
Добар директор треба да се труди да постане сувишан у фирми.
Мени се то правило свидело јер ми је дало компас уз помоћ ког се равнам у свим областима рада. На пример, да бих постао сувишан, требало је да знање о продаји системски пренесем другима – зато сам написао Инфостудов водич за продају који се и данас користи (наравно, уз многе измене и допуне). Трудио сам се да директно доносим што мање оперативних одлука, већ да пренесем начин размишљања и основне вредности на друге колеге. Знао сам да ћу тако временом моћи да се потпуно повучем из доношења свакодневних одлука, и да се посветим неким другим, стратешкијим питањима.
Свакако, слично су делали и остали оснивачи Инфостуда. Видео сам да је систем у доброј мери изграђен кад ме је наш пословни секретар позвао да ме испита зашто сам компанијском картицом извршио неку куповину.
У том развоју се наметнула природна потреба да изградимо средњи менаџмент који доноси све више одлука и управља све већим бројем процеса. Мислим да је оснивачу који је без партнера започео предузеће од огромног значаја да што пре изгради снажан средњи менаџмент и да му да „моћ“ да преиспитује његове сопствене одлуке. На тај начин ће се навићи да није непогрешив и да треба да слуша своје запослене и коригује своје одлуке. И поред тога, оснивачу који сам ствара фирму је доста теже, јер нема природне критике и корекције од стране својих партнера.
Дељење моћи повећава моћ (Абрахам Маслов)
Најлепша ствар у изградњи система и средњег менаџмента је чињеница да препуштање моћи у ствари оснажује оснивача/директора. Уместо да се бави оперативним активностима, продајним састанацима, основним процесом селекције кандидата, спровођењем маркетинг стратегије и слично, ако је изградио добар тим он може да се посвети стратешкијим питањима – шта жели од своје фирме, како може да стабилизује приходе, на која тржишта жели да уђе и слично. И самим тим и његова моћ и моћ саме фирме постају веће, јер своју енергију може да посвети другим питањима која се морају решити да би фирма заживела и постала стабилна.
Уз све то, директор градњом такве здраве атмосфере у фирми, добија све већи број сарадника који сопственом креативношћу доприносе јачању фирме. А такав став и даје прилику сарадницима да јачају, граде се и уче. И директор мора бити свестан да ће његови запослени правити грешке и да су оне саставни део процеса учења и јачања. Јер, једини начин да човек не погреши јесте да ништа не уради.
[...] This post was mentioned on Twitter by Goran Aničić. Goran Aničić said: RT @ssalombg: Како градити здраву атмосферу у фирми и како избећи честе грешке: http://ow.ly/3v6j0 [...]
Spot on.
Vrlo mudro.
Toga treba biti svestan.
I ako znaš, dešava se da lako uđeš u tu zamku.
Posmatram to kao proces,
koji traje sa obe strane i tu uvek ima praznog hoda (tokom tranzicije).
Ali ako smo svi svestni cilja, onda vredi proći kroz taj period.
To je poznat problem i iz svetske prakse, da kad neka kompanija praktično „nadraste“ svog osnivača (koji je obično i vlasnik i direktor), on postaje glavna kočnica njenog daljeg razvoja upravo zbog te opsednutosti da (i dalje) sve kontroliše i o svemu odlučuje. Po mogućstvu sam i bez konsultacija sa bilo kim.
Imao sam prilike da uživo vidim takve ljude i uvek sam se pitao ko radi njihov posao, dok oni rade poslove koji nisu i nikako ne bi trebalo da budu njihovi (štaviše, imaju ljude koji su zaposleni i plaćeni baš to da rade).
Drago mi je da i kod nas postoje kompanije u kojima su direktori shvatili svoju funkciju. I prestali „da se plaše“ kvalitetnih saradnika.
Što bi David Ogilvy rekao: „If each of us hires people who are smaller than we are, we shall become a company of dwarfs. But if each of us hires people who are bigger than we are, we shall become a company of giants.“ 
Svaka čast za tekst, upravo o tome razmišljam, jer se nalazim i u jednoj i u drugoj situaciji.
Хвала свима за позитивне коментаре.
@Pedya Сасвим се слажем да је познат феномен, али и поред тога велик је број фирми у којима директор не може да схвати да кочи своју фирму. Зато мислим да треба кад год је могуће указивати на ту погрешну праксу.
@Vladimir Баш тако
. Зато је много лакше кад имаш партнере и јаке сараднике јер могу да ти покажу када слабиш уместо да градиш систем.
Na ovu temu moram da citiram prijatelja koji mi je još pre pet godina rekao: „Veoma bitan posao menadžera jeste da pusti druge ljude da rade svoj posao“. Živa istina i to mi se još onda urezalo u pamćenje. Hvala Martinu
A na tu i slične teme dobra je i knjiga – Adižesov klasik: Upravljanje životnim ciklusima preduzeća (http://www.asee.biz/?page=110&b=20). Nisam je odavno čitala (vidiš, mogla bih se podsetiti
, ali kada je Infostud bio tek u povoju sećam se da su poruke o neophodnosti gradjenja srednjeg menadžmenta za mene bile otkrovenje o onome šta će se dešavati u našoj firmi sledećih godina. I zaista se kod nas ubrzo stvorila svest o tome i počeli smo i da delamo u tom pravcu. A delove knjige sam iskopirala i podelila na čitanje 
Stevo sve ti bolji ovaj blog
Koje su posledice ovakvog stava, osim po direktorovo slobodno vreme ili vreme koje bi koristio za strateške stvari, može se videti i iz nepopularnosti konsaltinga – veoma je teško MSP sektoru kome najviše treba savetovanje (realno), prodati know-how. Kako da jedan direktor prizna da nešto ne zna.. Ili, gledajmo stvari ovako: ako on sve zna, kako će tretirati zaposlene. Ako on sve zna, šta će mu zaposleni?
@Jelena Сасвим се слажем да су нашем МСП сектору веома потребне додатне обуке и консалтинг и да је од великог значаја за целу привреду да власници тих бизниса уче о вођењу бизниса. О томе како да воде људе, развијају фирму и направе стабилно предузеће које запошљава што више људи. Чак, утопијски, мисилм да би било боље да држава уложи новац/пореске олакшице у такве курсеве за власнике фирми, уместо да промовише субвенционисане кредите и слично.
Fantastičan način razmišljanja. Svaki post koji Stefan napiše je blago. Čovek piše retko, ali kvalitetno.
Prepuštanje moći je princip koji sam slučajno otkrio i oduševljen sam kako dobro funckioniše. Mislim da su preduslov dve stvari: 1) da je čovek potpuno oslobođen svoje sujete da bi odoleo iskušenju da se „umeša“ u nečiji posao i 2) da čovek odoli iskušenju da se umeša čak i kad vidi da ljudi stvari rade pogrešno.
Kao što je Stefan rekao, jedini način da čovek ništa ne pogreši je da ništa ne uradi.
Naravno, ne treba bukvalno shvatiti ovu preporuku pa pustiti ljude da greše čak i onda kada to ugrožava opstanak firme.
Ja recimo ponekad vidim da ljudi koji rade sa mnom imaju neku ideju za povećanje posete sajta za koju znam unapred da neće upaliti. Ali ih pustim da isteraju stvar do kraja, i čak im i pomognem u realizaciji. Kada sve bude gotovo i kada ne bude nikakvog ili malog efekta, znam da neće više nikada ponoviti istu grešku.
To je, na primer, situacija kada obavezno treba pustiti ljude da isteraju svoje do kraja i da pogreše. Moji najbolji učitelji u poslu bili su oni koji su me puštali da grešim i samo se smeškali, a ja to tada nisam primećivao.
Sa druge strane neverovatno je koliko se poveća efikasnost zaposlenih onda kada dobiju nove odgovornosti. Postaju na neki način vlasnici procesa i bore se za uspeh. Hvala za članak.
[...] ima smisla. Možda najbolji opis preduzetnika (po meni pretposlednje faze) je dao Stefan Salom iz Infostuda. Suština jeste – ne budite mikromenadžer. Prethodno opisana pamet treba da vam omogući [...]
@Иван Сасвим се слажем. Оно што је мени најлпше у здравом вођењу пословања је управо то што се поступајући на прави начин, чини добро свима – сви расту и као професионалци и као људи. Власник/директор може да се посвети новим темама и да пружи прилику запосленима да професионално сазру склањањем себе са оперативнијих задужења и задужења средњег менаџмента. А касније ће ти исти запослени имати добар пример како да они граде људе под собом.
[...] Како да директор не угуши своју фирму? [...]